Naiset valtaavat esimiespaikkoja

Koko dokumentti sivutettuna

Kirjoittaja: Anna-Maija Lehto on kehittämispäällikkö Tilastokeskuksen Elinolot-yksikössä. Artikkeli on julkaistu Tilastokeskuksen Hyvinvointikatsauksessa 3/2009.

Naisesimiehen alaisuudessa työskentelee Suomessa suurempi osuus palkansaajista kuin missään muussa EU-maassa. Lisäksi naisten johtamistapaa arvostetaan enemmän kuin miesten johtamistapaa. Naisesimiesten ansioina pidetään erityisesti innostavuutta, kannustavuutta, tunteiden huomioimista sekä kiitoksen ja palautteen antamista. Nykyisessä työelämässä nämä taidot ovat tulossa koko ajan tärkeämmiksi.

Työelämän tasa-arvokehityksessä on tapahtunut yksi yllättävän nopea muutos: naiset ovat valtaamassa esimiestehtäviä, vaikka esimiehenä työskentely edelleen onkin miehille tyypillisempää. Tämä on vastoin tasa-arvokeskusteluissa usein esitettyä näkemystä, jonka mukaan naiset tekevät työt ja miehet johtavat.

Naisten asemaa yritysten ja organisaatioiden johtamisessa on käsitelty yleensä vain ylimmän johdon näkökulmasta tai tarkastelemalla ammattiluokituksen ylimpiä luokkia ja niiden sukupuolijakaumaa. On esitetty paljonkin teorioita siitä, miten "lasikatto" estää naisia pääsemästä etenemään työurallaan. Tämän ilmiön taustalla on pitkään ajateltu olevan työelämän sukupuolenmukaiseksi segregaatioksi kutsuttu jako, ja naisten erityinen vaikeus päästä etenemään varsinkin miesvaltaisissa organisaatioissa (Kanter 1977, Collins - Singh 2006, Lehto 1996, Lyly-Yrjänäinen - Fernándes Marcías 2009).

Urapolut muutoksessa

Työelämässä on tapahtunut viime vuosikymmeninä paljon muutoksia, joiden perusteella johtamis- ja esimieskysymyksiä pitäisi miettiä uudesta näkökulmasta. Ensinnäkin tiimityö on yleistynyt ja tavanomainen hierarkiarakenne on purkautunut. Työnjohtoesimiesten määrä on lisääntynyt tiimityön myötä. Muutos on merkinnyt myös sitä, että esimiehillä ei enää ole yhtä paljon alaisia kuin aiemmin. Nämä kehityssuunnat näkyvät erityisen selvästi Tilastokeskuksen työolotutkimuksen tuloksista vuosien 1984 ja 2008 väliseltä ajalta (Lehto - Sutela 2008). Koska perinteisiä hierarkioita ei enää ole samassa määrin kuin aiemmin, pitäisi myös kysymys naisten etenemisestä asettaa uudella tavalla.

Samaan aikaan tiimityön yleistymisen kanssa palkansaajien uralla etenemistä koskeva orientaatio on muuttunut: palkansaajat, niin naiset kuin miehetkin, eivät enää laajamittaisesti halua edetä hallinnollisiksi esimiehiksi, vaan toiveissa on pikemmin nykyisessä työssä kehittyminen. Työolotutkimuksessa vastaajilta on kysytty, kuinka tärkeänä he pitävät toisaalta parempaan asemaan etenemistä työpaikallaan, toisaalta nykyisessä työssä kehittymistä. Parempaan asemaan etenemistä piti erittäin tärkeänä vain 9 prosenttia palkansaajista, kun nykyisessä työssä kehittymisen katsoi 45 prosenttia erittäin tärkeäksi. Uralla etenemistä koskevissa arvostuksissa ei naisten ja miesten välillä ollut lainkaan eroa. Nykyisessä työssä kehittymistä arvostivat naiset hieman enemmän: naisista 49 piti sitä erittäin tärkeänä, kun miehillä vastaava osuus oli 40 prosenttia. (Lehto - Sutela 2008.)

Jos naisten asemaa työelämässä tutkitaan vain johtaja-nimikkeiden perusteella, ei päästä kiinni siihen sukupuolten tasa-arvoa koskevaan kehitykseen, joka on tapahtunut asiantuntijatyössä tai lähiesimiesasemissa tai niiden yhdistelmissä. Varsin mielenkiintoisesti nämä rakenteelliset muutokset käyvät ilmi silloin, kun ammattirakenteiden sijasta sukupuolten asemaa tarkastellaan sosioekonomisten asemien muutoksen avulla (taulukko 1).

Taulukko 1. Naisten osuus erilaisissa sosioekonomisissa ryhmissä vuosina 1984, 1992, 2002 ja 2008. Prosenttia.

  1984 1992 2002  2008
Kaikki palkansaajat 49 52 50 51
 
Ylemmät toimihenkilöt 37 43 44 46
- Johtotehtävissä toimivat 14 25 27 32
- Suunnittelu- ja tutkimusteht. toim. 26 28 34 33
- Opetustehtävissä toimivat 55 60 64 68
- Muut ylemmät toimihenkilöt 51 53 54 54
 
Alemmat toimihenkilöt 71 73 72 74
 
Työntekijät 35 35 32 29
- Teollisuustyöntekijät 25 19 16 12
- Jakelu- ja palvelutyöntekijät 49 51 47 44

Lähde: Työvoiman koulutus ja ammatit 1995, 2003, 2008. Tilastokeskus.

Naisten sosioekonomisessa asemassa on tapahtunut selkeitä muutoksia kahdenkymmenen vuoden aikana: ylempien toimihenkilöiden joukossa naisten osuus on kasvanut ja työntekijä-ryhmässä laskenut reilussa parissakymmenessä vuodessa. Ylempien toimihenkilöiden keskuudessa johtotehtävissä toimivien naisten osuus on kasvanut selvästi: 14 prosentista 32 prosenttiin. Tämän lisäksi on kaikissa asiantuntijatehtävissä selvää kasvua naisten osuudessa. Opetustehtävissä naisia on nykyisin jo ylivoimainen enemmistö, 68 prosenttia.

Muutosten taustalla on naispalkansaajien koulutustason huikea kasvu, joka viimeisten parinkymmenen vuoden aikana on ollut selvästi nopeampaa kuin miesten: jo 15 vuotta naisilla on ollut enemmän koulutusta kuin miehillä koulutusvuosissa mitattuna. Suomalaiset naiset erottuvat myös eurooppalaisessa vertailussa eniten koulutettuina, kun asiaa tarkastellaan korkean asteen koulutuksen mukaan. Edes muissa Pohjoismaissa koulutustaso ei ole yhtä korkea kuin Suomessa. (Kuvio 1.)

Kuvio 1. Korkean asteen tutkinnon suorittaneiden osuus 25-64-vuotiaista työllisistä vuonna 2007. Prosenttia.

Lähde: Työvoimatutkimus 2007. Tilastokeskus.

Sivun alkuun

Yhä useampi nainen on esimiehenä

Työolotutkimuksissa on jo vuodesta 1984 lähtien tutkittu esimiestehtävien yleisyyttä sukupuolen mukaan. Asiaa on kysytty kahdella tavalla: "Kuuluuko työtehtäviin toisten työn johtamista tai tehtävien jakamista toisille työntekijöille?" ja "Onko lähin esimies mies vai nainen?". Omista esimiestehtävistä on lisäksi kysytty: "Kuinka monta henkilöä työskentelee alaisuudessanne?" Näin on voitu kuvata paitsi esimiestason muuttumista sukupuolen mukaan, myös esimiestyössä tapahtuneita rakenteellisia muutoksia.

Työolotutkimusta analysoineen Noora Kontiaisen (2006) mukaan samalla kun esimiesten osuus palkansaajakunnasta on kasvanut, yhä useammalla esimiehellä ei ole alaisia. Esimieskuntaa voidaan tarkastella jakamalla heidät hallinnollisiin esimiehiin (on alaisia) ja toiminnallisiin esimiehiin (ei varsinaisia alaisia). Naisesimiesten keskuudessa toiminnallisten esimiesten osuus on kasvanut hieman enemmän kuin miesesimiesten keskuudessa. Kaiken kaikkiaan esimiestehtävät ovat lisääntyneet kuvion 2 osoittamalla tavalla.

Kuvio 2. Palkansaajat, joiden työhön kuuluu esimiestehtäviä vuosina 1984, 1990, 1997, 2003 ja 2008. Prosenttia.

Lähde: Työolotutkimukset 1984, 1990, 1997, 2003 ja 2008. Tilastokeskus.

Työnjohdolliset yksiköt ovat pienenemään päin alaisten lukumäärällä mitattuna. Tämä osoittaa, että organisaatioissa on pyritty vähentämään hierarkiatasoja ja ylisuuria yksiköitä. Sellaisten esimiesten osuus, joilla on vähintään 10 alaista, on pienentynyt 35 prosentista 19 prosenttiin vuodesta 1984 vuoteen 2008.

Sivun alkuun

Yhä useamman esimiehenä on nainen

Kuviossa 3 esimiesasiaa on tarkasteltu toisesta näkökulmasta kuvaamalla, kuinka monella palkansaajalla on nainen esimiehenä. Naisten lähiesimiehenä toimiminen on kasvanut koko ajan vuodesta 1984, ja nykyisin 40 prosentilla palkansaajista on naisesimies. Naisista jo 63 prosentilla on naispomo. Naisten osuus esimiehistä on kasvanut tasaisesti vuodesta 1984 lähtien, jolloin kaikista palkansaajista vain noin neljäsosalla oli naisesimies.

Kuvio 3. Palkansaajat, joiden esimies on nainen vuosina 1984, 1990, 1997, 2003 ja 2008. Prosenttia.

Lähde: Työolotutkimukset 1984, 1990, 1997, 2003 ja 2008. Tilastokeskus.

Keskiasteen koulutetuilla naisilla on aina ollut useammin nainen kuin mies esimiehenä. Miesten keskuudessa korkeampi koulutus lisää todennäköisyyttä päätyä naisesimiehen alaiseksi. Tämä todennäköisyys on myös kasvanut siten, että korkeasti koulutetuista miehistä jo 19 prosentilla on nainen esimiehenä, kun vuonna 1984 osuus oli vielä 8 prosenttia.

Naisesimiesten alaisina ovat aiemmin olleet yleensä nuoret. Nyt alaisten ikäjakauma on paljon tasaisempi ja samanlainen kuin miesesimiehillä. Sektoreittain naisesimiesten osuus on kasvanut siten, että kunnissa yhä useammalla on naisesimies (69 %). Kuntasektorin miehistä jo joka kolmas (32 %) toimii naisjohtajan alaisuudessa, kun miespalkansaajista keskimäärin vain 13 prosentilla esimiehenä on nainen.

Naisten toimiminen esimiesasemassa on Suomessa yleisempää kuin missään muussa EU-maassa (kuvio 4). Tilanne ole mitenkään uusi, vaan jo aiemmissakin eurooppalaisissa työolotutkimuksissa (1995 ja 2000) järjestys on ollut sama (Paoli 1997, Paoli - Merllié 2001).

Kuvio 4. Palkansaajat, joiden esimies on nainen EU27-maissa vuonna 2005. Prosenttia.

Lähde: Eurooppalainen työolotutkimus 2005.

EU-maita koskevan selvityksen mukaan naisesimiehen alaisuudessa työskentelevien osuudet ovat nousseet melkein kaikissa EU15-maissa vuosien 1995 ja 2005 välillä. Ainoastaan Saksassa osuus on pysynyt samalla tasolla (18 %). Kasvu on ollut nopeinta Belgiassa, missä osuus kasvoi miltei 10 prosenttiyksikköä (16:sta 25:een prosenttiyksikköön). Toisaalta Belgia on edelleen vain EU27-maiden keskiarvon tienoilla.

Uusissa jäsenmaissa naisesimiehen alaisuudessa työskentelevien osuus on hieman pienentynyt. Bulgariassa, Unkarissa, Latviassa ja Slovakiassa oli vuonna 2005 vähemmän naispomon alaisuudessa työskenteleviä kuin vuonna 2001, jolloin nämä maat osallistuivat yhteiseen työolotutkimukseen. Tämä todennäköisesti kuvastaa laajemminkin siirtymätalouksien naisten aseman muutoksia. Kypros taas on hännänhuippuna kummassakin tutkimuksessa, mikä puolestaan selittyy paljolti sillä, että siellä naisten työvoimaosuus on Euroopan pienin.

Sivun alkuun

Nais- ja miesesimiesten ominaisuuksia

Naiset ovat esimiehinä ja työnjohtajina erilaisia kuin miehet (kuvio 5). Kun työolotutkimuksessa on kysytty vastaajilta heidän käsityksiään lähimmän esimiehensä ominaisuuksista, osoittautuvat naisjohtajat selvästi miehiä paremmiksi tuen ja rohkaisun antamisessa, hyvistä työsuorituksista kiittämisessä, palautteen antamisessa, innostavuudessa, työntekijöiden tunteiden huomioon ottamisessa ja ennen muuta kannustamisessa opiskelemaan ja kehittymään työssä.

Kuvio 5. Esimiehen työtapaa koskevia väittämiä esimiehen sukupuolen mukaan vuonna 2008. Täysin samaa mieltä olevien osuus.

Lähde: Työolotutkimus 2008. Tilastokeskus.

Sen sijaan esimerkiksi ristiriitojen ilmenemisessä esimiesten ja alaisten välillä, ristiriitojen sovittelussa, vastuun jakamisessa, keskustelussa, tiedon jakamisessa, työtehtävien tuntemisessa tai ikääntyvien huomioon ottamisessa ei näytä olevan merkittäviä eroja sukupuolten välillä. Naisesimiehet keräävät pisteitä erityisesti kehittämisen alueella, alaisten tukemisessa ja tunteiden huomioon ottamisessa.

Nämä työolotutkimuksen tiedot ovat kiinnostavia, koska tiettävästi työelämää koskevasta tutkimuskirjallisuudesta ei löydy vastaavalla tavalla kerättyä tietoa. Aihetta on kartoitettu muun muassa Euroopan Työ- ja elinolojen kehittämissäätiön tutkimuksessa (Lyly-Yrjänäinen - Fernándes Marcías 2009). Kun tutkimuksessa haluttiin vertailla nais- ja miesesimiesten johtamistyylejä, ei kansainvälisestä kirjallisuudesta löytynyt laajoja palkansaajaryhmiä edustavia tutkimuksia.

Eurooppalaisessa työolotutkimuksessakaan ei kysytä oman esimiehen johtamistavasta, vaan käytettävissä on vain esimiehen sukupuolta koskeva kysymys. Siksi tutkimuksessa jouduttiin kiertoteitse selvittämään johtamisilmapiiriä käyttäen erilaisia tutkimuslomakkeen kysymyksiä, kuten kysymyksiä vastaajan ja esimiehen suhteista, vastaajan oman työn autonomiasta ja vastaajan omasta psykososiaalisesta työympäristöstä kuten kiusaamisen esiintymisestä, syrjinnästä tai yleisestä tyytyväisyydestä työskentelyolosuhteisiin.

Sivun alkuun

Naiset saavat miehiä parempia arvioita

Eurooppalaista työolotutkimusta aineistonaan käyttävässä analyysissä ei valitettavasti pystytty tuomaan esille selkeitä nais- ja miesesimiesten alaisuudessa toimivien kokemuseroja.

Useimmissa kysymyksissä, kuten autonomiassa, avun saamisessa esimieheltä tai keskusteluissa esimiesten kanssa, eroja löytyi pikemminkin sen mukaan, oliko vastaaja nainen vai mies. Työpaikkakiusaamista löytyi enemmän niistä työyhteisöistä, joissa oli naisesimies. Samoin tyytymättömyys työolosuhteisiin oli yhteydessä naisjohtajuuteen. Silti näissäkin tapauksissa voidaan perustellusti kysyä, onko yhteyden aiheuttanut jokin sellainen tekijä, jota ei ole pystytty kontrolloimaan.

Suomalainen työolotutkimus, jossa on suoraan kysytty alaisten mielipiteitä omasta esimiehestään, tuottaa siis selkeästi positiivisen kuvan naisten johtamistavoista. Kaikissa kysytyissä esimiestä koskevissa väittämissä naisesimiehet saavat paremmat arviot kuin miesesimiehet. Kiinnostavaa on lisäksi se, että suurimmat erot miehiin syntyvät asioissa, joita erityisesti viime vuosina on painotettu hyvinä johtamisominaisuuksina, myös organisaatioiden tuloksellisuuden näkökulmasta.

Sivun alkuun

Kannustavaa johtamista tarvitaan tulevaisuudessa

Hannele Seeck (2008) on kuvannut kiinnostavasti johtamisoppien historiaa ja niiden yhteyttä yhteiskunnallisiin muutoksiin ja organisaatioiden strategioihin. Suomeenkin ovat rantautuneet sellaiset kansainväliset suuntaukset kuin tieteellinen liikkeenjohto, ihmissuhdekoulukunta, tuottavuutta korostava rakenneanalyyttinen paradigma, organisaatiokulttuuriteoriat sekä innovaatioparadigma. Näiden sisältämiä käsityksiä johtajuudesta voidaan eritellä monella tavalla. Naisten ja miesten eroihin johtajuudessa päästään ehkä parhaiten Seeckin kuvaamilla käsitteillä transformationaalinen ja transaktionaalinen johtaminen.

Transformationaalinen johtaminen perustuu käsitykseen, että todellinen johtajuus muuttaa johdettavaan prosessiin tai asiaan osallistuvia ihmisiä parempaan suuntaan. Transaktionaalinen johtaja taas vaikuttaa työntekijöidensä toimintaan palkitsemalla heitä hyvistä suorituksista ja rankaisemalla huonoista; painopiste on valvonnassa ja ulkoisissa motivaatiotekijöissä. Transformationaalinen johtamistapa puolestaan painottuu henkilökohtaiseen, sisäsyntyistä motivaatiota ruokkivaan johtamiseen. (Bruns 1978).

Samaa jaottelua on käyttänyt myös Eagly (2007) eritellessään sukupuolten eroja johtamistyyleissä (Lyly-Yrjänäinen - Fernándes Marcías 2009). Eagly yhdistää tranformationaalisen johtajuuden naisiin ja transaktionaalisuuden miehiin. Hänen mukaansa tranformationaalisuuden piirteet, kuten alaisten rohkaiseminen kehittämään omaa potentiaaliaan, ovat suoremmin yhteydessä tehokkuuteen ja vaikuttavuuteen.

Transaktionaaliset, miehiin yhdistetyt johtamisen piirteet taas ovat perinteisiä, alaisten velvollisuuksia, muodollista palkitsemista ja virheiden välttämistä painottavia. Eagly selittää näitä sukupuolten välisiä eroja yksinkertaisesti sillä, että tranformationaalinen johtamistapa on paremmin sopusoinnussa naisten sukupuoliroolin kanssa kuin vanhemmat johtamisen mallit.

Anna-Liisa Palmu-Joronen (2009) on pohtinut kokemuksiinsa pohjaten sitä, mitä uutta naisjohtajat voivat tarjota suomalaiseen johtamiskulttuuriin. Hänen näkemyksensä mukaan feminiinisillä toimintatavoilla, jotka korostavat yhteistyötä ja tasavertaista neuvottelu- ja toimintakulttuuria, pyritään murtamaan maskuliinista valtapeliä.

Hän korostaa sitä, että tulevaisuuden johtajuus edellyttää paljon feminiinisiä ominaisuuksia, johon naisilla on luontaisia vahvuuksia. Naiset ovat hyviä muutosjohtajia, sillä naisten tapaa johtaa voidaan kutsua yhdistäväksi johtajuudeksi. Toisaalta monikulttuurinen ja globaali toiminta ja jatkuvasti muuttuvat verkostomaiset organisaatiot tarvitsevat naisille tyypillisiä taitoja vanhojen johtamismallien sijaan.

Sivun alkuun

Naisesimiehistä pidetään enemmän kuin miesesimiehistä

Kaiken kaikkiaan naisesimiehiin ollaan tyytyväisempiä kuin miesesimiehiin. Tämä käy ilmi työolotutkimuksen kysymyksestä, jossa yleisellä tasolla kysytään, kuinka tyytyväinen vastaaja on esimiehensä johtamistapaan. Esimiehen johtamistapaan hyvin tyytyväisiä on ollut vuodesta 1997 lähtien eri tutkimuskertoina palkansaajista 21, 25 ja 23 prosenttia. Mitään suuria muutoksia ei siis ole ollut; tosin viimeisin tutkimus osoittaa lievää tyytyväisyyden vähenemistä.

Jos näitä vastauksia tarkastellaan sen mukaan, onko kyseinen esimies mies vai nainen, saadaan hieman eriytyneempi kuva asiasta. Jos esimiehenä on nainen, on 26 prosenttia vastaajista erittäin tyytyväisiä esimiehensä johtamistapaan. Jos taas esimiehenä on mies, on vastaava osuus 22 prosenttia. Nämä luvut ovat vuoden 2008 työolotutkimuksesta.

Vastaajan oma sukupuoli vaikuttaa tässä asiassa siten, että naisesimiehen alaisuudessa olevista miehistä erittäin tyytyväisiä on 31 prosenttia ja naisista 25 prosenttia. Toisin päin tarkasteltuna: miesesimiehiin erittäin tyytyväisiä on naisista 19 ja miehistä 23 prosenttia.

Vaikuttaa siis siltä, että naisesimiehiin ollaan yleensä tyytyväisempiä kuin miesesimiehiin, ja aivan erityisen tyytyväisiä ovat naisesimiehen alaisuudessa olevat miehet. (Kuvio 6.)

Kuvio 6. Esimiehen johtamistapaan erittäin tyytyväiset palkansaajat vuonna 2008. Prosenttia.

Lähde: Työolotutkimus 2008. Tilastokeskus.

Sivun alkuun

Naisjohtaminen voi lisätä tuottavuutta

Edellä esitellyt tulokset naisten esimiestyön yleistymisestä ja naisesimiehiä koskevista arvioista antavat mielestäni aihetta selkeästi myönteisempään kuvaan naisjohtajuudesta kuin tähänastinen tasa-arvokeskustelu on esittänyt. Voisimmeko jo vähitellen hellittää "lasikatto"-tyyppisestä vaikertelusta? Toki naisia on edelleenkin kannustettava kiipeämään mahdollisimman korkealle, sillä korkeimmalla tasolla tehdään tärkeitä päätöksiä. Lähiesimiestaso on kuitenkin erittäin merkittävä siltä kannalta, miten työntekijät kokevat omat työolonsa ja mahdollisuutensa osallistua ja kehittyä työssään.

Lisäksi on oletettavissa, että naisille tyypillinen johtamisorientaatio on organisaatioiden toiminnan kannalta tuottavuutta ja tehokkuutta lisäävää. Kuten nykyisissä johtamismalleissa painotetaan, on työntekijöiden oma motivaatio edellytys tuottavalle ja innovatiiviselle toiminnalle. Tätä motivaatiota pystyvät naisesimiehet houkuttelemaan esiin paremmin kuin miesesimiehet. Ehkä johtamiskoulutuksissa tulisikin enemmän pohtia, miten naisille tyypillistä johtamistapaa voitaisiin auttaa yleistymään.

Lähteet:

Bruns, J.M. 1978.Leadership. Harper & Row, New York.
Collins, J. - Singh, V. 2006. Exploring gendered leadership. Teoksessa: Women in leadership and management. Toim. D. McTavish - K. Miller. MPG Books, Cornwall.
Eagly, A.H. 2007. Female leadership advantage and disadvantage: Resolving the contradictions. Psychology of Women Quarterly. Vol. 31.
Kanter, R. M. 1977. Men and Women and the Corporation. Basic Books, New York.
Kontiainen, N. 2006. Esimiehestä kaikki irti? Teoksessa: Kaikilla mausteilla. Artikkeleita työolotutkimuksesta. Toim. A.-M. Lehto - H. Sutela - A. Miettinen. Tutkimuksia 244. Tilastokeskus, Helsinki.
Lehto, A.-M. 1996. Työolot tutkimuskohteena. Työolotutkimusten sisällöllistä ja menetelmällistä arviointia yhteiskuntatieteen ja naistutkimuksen näkökulmasta. Tutkimuksia 222. Tilastokeskus, Helsinki.
Lehto, A.-M. - Sutela, H. 2008. Työolojen kolme vuosikymmentä. Työolotutkimusten tuloksia 1977-2008. Tilastokeskus, Helsinki.
Lyly-Yrjänäinen, M. - Fernándes Marcías, E. 2009. Women managers and hierarchical structures in working life. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions.
Palmu-Joronen, A.-L. 2009. Nokia-vuodet. Mitä johtamisesta voi oppia? Atena, Jyväskylä.
Paoli, P. 1997. Second European Survey on Working Conditions. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions.
Paoli, P. - Merllié, D. 2001. Third European survey on working conditions 2000. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions.
Parent-Thirion, A. - Fernándes Marcías E. - Hurley, J. - Vermeylen, G. 2007. Fourth European Working Conditions Survey. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions.
Seeck, H. 2008.Johtamisopit Suomessa. Taylorismista innovaatioteorioihin. Esa Print Oy, Tampere.

Hyvinvointikatsauksen artikkeleita ja muita kirjoituksia saa siteerata lähde mainiten. Kokonaisen kirjoituksen lainaamiseen tulee saada kirjoittajan lupa. Kirjoittajat kirjoittavat omissa eivätkä Tilastokeskuksen nimissä.

Päivitetty 14.12.2009