Tuotannon ulkoistaminen ei ole niin kannattavaa kuin luullaan

Christian Berggren

Artikkeli on toimitettu käännös ruotsinkielisestä artikkelista: Outsourcing av produktion sällan en lösning

Ruotsalaistutkijoiden mukaan ulkoistamisessa tuotantokustannukset kyllä pienenevät, mutta logistiikka ja suhteet asiakkaisiin huononevat. Tutkijoiden mielestä on myös harhaa, että Ruotsi voisi elää vain designista ja kehitystyöstä, jos teollisuuspohja samalla katoaa.

"Nyt olisi kohtalokasta pistää päämme pensaaseen. Todellisuus olisi silloin ikävä kyllä todella karu, sillä työpaikkojen maastapako vain jatkuisi entisestään. Olisi tuhoisaa, jos emme tässä tilanteessa havahdu pelastamaan sitä mikä ruotsalaisessa tuotannossa on hyvää." Näin varoittelee Volvo PV:n toimitusjohtaja Hans-Olov Olsson.

Tuotannon ulkoistaminen ja siirtäminen ulkomaille, Itä-Euroopan ja Aasian halvan ja entistä ammattitaitoisemman työvoiman innoittamana, on levinnyt Ruotsin teollisuudessa 1990-luvun lopussa hyökyaallon tavoin. Tutkimuskirjallisuudessa esitellään useita ulkoistamisen malleja ja tutkimuksia yrityksistä, jotka ovat siirtäneet IT-toimintonsa ulkopuoliselle yhteistyökumppanille. Tuotannon ulkoistaminen on kuitenkin ollut hämmästyttävän harvoin tutkimuksen kohteena.

Tämä on lähtökohtana ajankohtaisessa kirjassa "Alternativ till outsourcing" (suom. Vaihtoehto ulkoistamiselle), jonka on julkaissut Liber Förlag ja kirjoittaneet professorit Lars Bengtsson Gävlen korkeakoulusta, Christian Berggren Linköpingin teknillisestä korkeakoulusta ja Jonny Lind Tukholman kauppakorkeakoulusta.

Konepajateollisuudessa tehtyjen laajojen kyselytutkimusten ja yrityksille tehtyjen täydentävien tapaustutkimusten perusteella voidaan osoittaa, että ulkoistaminen ei ole taloudellisesti niin kannattavaa, kuin usein oletetaan. Tuotantokustannukset kyllä pienenevät, mutta logistiikka ja suhteet asiakkaisiin huononevat. Se, että suuren osan tuotannostaan ulkoistaneet yritykset kannattavat huonosti, voi johtua siitä, että nämä yritykset toimivat äärimmäisen kustannusherkillä aloilla. Yritykset olisivat kenties joutuneet lopettamaan toimintansa, elleivät olisi siirtäneet tuotantoaan halvoille alihankkijoille.

Huono kannattavuus voidaan kuitenkin tulkita myös niin, että yritykset ovat juuttuneet tuotesegmentille, jolla kilpaillaan vain hinnalla. Jotta yritykset pärjäisivät tulevaisuudessa, niiden on luotava tuote- ja liiketoimintakehityksen yhdistelmä, joka siirtää toiminnan pois tällaiselta segmentiltä. Myös omaa tuotantoa on kehitettävä, jotta saavutetaan joustavuutta ja kyetään luomaan asiakaskohtaisia ratkaisuja. Vaikka liiketoiminnan kehittäminen onnistuisikin hyvin, on tuotannon tehokkuutta kuitenkin edelleen lisättävä. Monissa yrityksissä ulkoistaminen näyttää kuitenkin olleen keino päästä eroon ongelmasta, huonosti hoidetusta valmistustoiminnasta, sen sijaan että olisi ryhdytty järjestelmälliseen parannustyöhön. Tätä johtopäätöstä tukee kuorma-autokonserni Scanian toimitusjohtaja Leif Östling: "Ongelmaa ei ole tutkittu riittävän perusteellisesti. Tehdään liian hätäinen ratkaisu ja toimitaan ehkä liian helposti teollisuudessa kulloinkin vallitsevan muotivirtauksen mukaan. Ruotsissa voisi olla vielä paljon työpaikkoja jäljellä, jos yritysjohtajat olisivat paremmin perillä siitä, miten tuotanto toimii ja miten sitä voitaisiin tehostaa. Tehtyjä investointeja hyödynnetään tällä hetkellä aivan liian vähän."

Siemensillä petyttiin

Muutama vuosi sitten tutkijoilla oli mahdollisuus tehdä Nokiasta ja Ericssonista vertaileva tutkimus, jossa asetettiin vastakkain Nokian yhtenäinen tuotantostrategia ja Ericssonin silloinen vankka usko ulkoistamiseen Se innoitti Siemensin Bocholtissa sijaitsevan DECT-puhelinyksikön (digitaaliset, langattomat toimistopuhelimet), arvioimaan omia kokemuksiaan valmistuksensa ulkoistamisesta alihankkijoille ja matalapalkkamaihin.

Prosessin alkaessa vuonna 2000 konsernin odotukset olivat suuret: vähemmän investointeja, uusien tuotteiden nopeampi markkinoille saattaminen, johtavan tuotantotekniikan käyttömahdollisuus, komponenttien maailmanlaajuisen hankintajärjestelmän tuoma etu ja lopuksi vielä alhaisemmat kokonaiskustannukset. Kolmen vuoden kuluttua saadut tulokset antoivat kuitenkin erilaisen kuvan. Investointikustannukset kyllä pienenivät, mutta muuten toiveet eivät täyttyneet. Yhteistyö sopimusvalmistajien kanssa ei korvannut oman kehityksen ja valmistuksen välistä läheistä vuorovaikutusta. Hankintahinnat eivät laskeneet, koska suuri osa komponenteista oli kuitenkin pelkästään Siemensille valmistettavia. Ulkoistuskumppanien hinnat eivät myöskään olleet edullisempia, kuin mitä konserni itse olisi voinut saada. Sopimusvalmistajalla palkat olivat tietysti pienemmät, mutta siitä saadun hyödyn söivät tuotteiden ja laitteistojen siirtämisen kustannukset sekä sopimusvalmistajan oma voittomarginaali.

Kokonaiskustannukset olivat pettymys. Siemensin johtopäätös oli: "Ennen ulkoistamista on kotiläksyt tehtävä huolella. Ulkoistamisen vaikeuksia on aliarvioitu, varsinkin vaikeuksia saada tieto kulkemaan tehokkaasti kehityksen, tuotannon valmistelun ja volyymivalmistuksen välillä niiden jakautuessa eri yrityksiin." Samanaikaisesti tekninen johto korosti, että välillä oli vaikea saada tuotantoa huonosti tunteva konsernin johto vakuuttuneeksi: "Ongelmallista on se, kun ylin johto vierailee näiden sopimusvalmistajien luona ja vaikuttuu niiden huipputuottavuus -imagosta. Erään suuren sopimusvalmistajan toimitusjohtaja selitti meille kerran: ´me myymme optisia vaikutelmia´... (ja se toimii). Meidän itsemme on sen sijaan selvitettävä tuottavuutemme ylimmälle johdolle raportointijärjestelmällä, jota he eivät aina oikein ymmärrä..."

Hyvät mahdollisuudet parantaa tuottavuutta

Ulkoistamisen vaihtoehtoja koskevan tutkimuksen hyvä uutinen on, että siinä esitetään useita parannusmahdollisuuksia lähes kaikissa tutkituissa valmistusyrityksissä: lyhyemmät läpimenoajat, parempi saatavuus, henkilöstön parempi hyödyntäminen ja vähintään 50 prosentin tuottavuuden lisäykset. Tämä kuitenkin vaatii johdolta sitkeyttä ja pitkäjänteistä sitoutumista.

Yksi esimerkki tällaisesta pitkäjänteisyydestä on Sandvik Coromant, joka Sandvik-konsernissa* on erikoistunut kovametallityökalujen valmistukseen. Coromantilla on tuotantoa ympäri maailman USA:sta ja Intiasta Koillis-Upplannissa sijaitsevaan Gimoon. Gimo on yhtiön suurin yksikkö, mutta sen kustannukset työtuntia kohti ovat myös koko konsernin suurimmat. Miten upplantilainen Gimo voi tässä tilanteessa kilpailla yhtiön aasialaisten kovametallitehtaiden kanssa?

Yksi tekijä on ylivoimainen mittakaavaetu. Kun volyymi kasvaa, kustannukset tuotettua terää kohti pienenevät. Tämä yhteys on erityisen vahva niin kauan, kun vuosivolyymi on alle 15 miljoonaa terää. Yhdistäminen suuremmiksi yksiköiksi on siksi tärkeää yhtiön strategiassa erityisesti teränvalmistuksessa. Myös teränpitimissä, jotka valmistetaan Sandvikin tuotannon vähemmän kovasta teräsmateriaalista, on huomattavia mittakaavaetuja. Toinen tekijä on suuri automatisointiaste monitoimikoneineen, teollisuusrobotteineen ja automaattisine kuljetusjärjestelmineen. Suuri osa valmistuslaitteista kehitetään Sandvik-konsernissa. Lyhyt matka Sandvikenissä sijaitseviin kehitysosastoihin on täällä vahvuus. Nykyaikainen tietotekniikka tosin mahdollistaa hajallaan olevien toimintojen välisen viestinnän, mutta samanaikaisesti lisääntyy tarve saada nopeasti uusia tuotteita, joiden laatu ja toimitustarkkuus ovat hyvät. Silloin markkinoiden, kehityksen, tuotannon ja jälkimarkkinoiden läheisen ja tiiviin yhteistyön merkitys - paradoksaalista kyllä - kasvaa.

Sandvik lanseeraa tuhat uutta työkalua vuodessa eli kolme päivässä! Silloin on Coromantin tuotantojohtajan mukaan "ehdottoman välttämätöntä pitää teollistamiseen liittyvät toiminnot yhdessä. Jotta teollistamisprosessi saadaan sujuvaksi, on heti alusta alkaen oltava toimiva kehittäjien, suunnittelijoiden, valmistajien ja tuotantoteknikoiden tiimi. Näin myös kustannukset jäävät alhaisiksi. Kun lanseeraus on tehty, toimitusten on tapahduttava vuorokauden ympäri 97 prosentin luotettavuudella."

Teollisuustuotteiden osuus Ruotsin viennistä on yli 75 prosenttia. Ruotsalaisessa mediassa paljon esillä ollut musiikkiviennin arvo oli 1,3 miljardia kruunua vuonna 2004, mikä on noin 0,3 prosenttia 463 miljardin kruunun konepajaviennistä! Jos Ruotsin kaltainen pieni ja avoin korkeiden palkkojen talous luopuu huipputason tuoteosaamisesta, se vaikuttaa pitkällä aikavälillä myös moneen muuhun tietointensiiviseen toimintaan, kuten korkeakouluihin. Siksi kirjan "Alternativ till outsourcing" kirjoittajien mukaan poliitikkojen ja median keskuudessa levinnyt käsitys siitä, että Ruotsi voisi elää designista, mediasta ja kehitystyöstä, on harhakuvitelmaa, jos teollisuuspohja samalla katoaa.

Jotta korkeakoulujen tutkimus voisi tuottaa todellista vastinetta investointien, tuotteiden ja työllisyyden muodossa muillekin kuin muutamalla tutkijalle, tarvitaan kykyä teollistaa tasokkaat tutkimustulokset, mikä edellyttää hyvin harjaantunutta tuotantokykyä. Tämän kyvyn säilyttämiseksi Ruotsin teollisuudelta vaaditaan entistä suurempia ja pitkäjänteisiä investointeja. Muuten on vaarana, että jo lähitulevaisuudessa palkat ovat suuremmat ja tekninen taso heikompi kuin uusissa kasvutalouksissa.

Professori Christian Berggren
Linköpingin teknillinen korkeakoulu

Lähteet:
Bengtsson L., Berggren C., Lind J. 2005. Alternativ till Outsourcing.
Berggren, C. & Bengtsson, L. 2004. Rethinking outsourcing in manufacturing - a tale of two telecom firms. European Journal of Management, Vol. 22, No. 2, 211-223.

Päivitetty 27.3.2006