Outsourcing av produktion sällan en lösning

Christian Berggren

"Om vi stoppar huvudet i sanden vore det oerhört olyckligt. Tyvärr kommer vi då att få uppleva en mycket bister verklighet, det vill säga jobben kommer fortsätta att försvinna ut ur landet. Det vore förödande om vi inte i det här läget kan vakna upp och se till att vi räddar det som är bra i svensk produktion", Hans-Olov Olsson, VD Volvo PV,10 juli 2005.

Outsourcing och utflyttning av produktion har dragit fram som en våg i svensk industri sedan slutet av 90-talet, inspirerad av den väldiga tillgången på billig och alltmer kvalificerad arbetskraft i det nya Östeuropa och Ostasien. I forskningslitteraturen finns många modeller för outsourcing och studier av företag som lagt ut sin IT-verksamhet på extern parter. Förvånande nog har outsourcing av produktion mycket sällan blivit föremål för några studier.

Det är utgångspunkten för en aktuell bok "Alternativ till outsourcing" på Liber Förlag, av professorerna Lars Bengtsson vid Gävle Högskola, Christian Berggren vid Linköpings Tekniska Högskola och Jonny Lind, Handelshögskolan i Stockholm.

Utifrån omfattande enkätundersökningar i verkstadsindustrin kompletterad med fördjupande fallstudier av ett antal större och mindre företag kan de blan annat visa att outsourcing inte är så ekonomiskt lyckosam som ofta antas. Produktionskostnaderna minskar, men logistik och kundkontakter försämras. Den låga lönsamheten för företag som outsourcat en hög andel av sin produktion kan bero på att dessa företag var verksamma i extremt kostnadsutsatta sektorer, och skulle gått under om de inte flyttat till lågkostnadsleverantörer. Men det kan också tolkas som att de fastnat i en "commodity-spiral", i ett produktsegment där konkurrensen bara handlar om pris. För framtida överlevnad krävs då en kombination av produkt- och affärsutveckling, som kan lyfta verksamheten ut ur ett sådant segment. Ofta måste det förenas med egen produktionsutveckling för att nå den flexibilitet och förmåga till kundanpassning som krävs för att lyckas i nya segment. Men även om man lyckas väl i sin affärsutveckling krävs fortsatt effektivitetshöjning i produktionen. I många företag tycks emellertid outsourcing ha varit ett sätt att göra sig av med ett problem, en illa skött tillverkning, i stället för att sätta in ett systematiskt förbättringsarbete. Denna slutsats stöds av Leif Östling, vd för lastbilskoncernen Scania: "Man har inte gått till botten med själva problematiken. Man tar en för flyktig lösning och kanske tittar lite för mycket på vad modet att göra inom industrin just nu är". Hans råd är att göra hemläxan först: "Många jobb skulle lika gärna kunna vara kvar i Sverige om företagsledningarna hade bättre kunskap om hur produktionen fungerar och hur den kan bli effektivare. I dag utnyttjas de gjorda investeringarna alltför dåligt." (Leif Östling , Ekonomiekot 05 09 23).

Besvikelse inom Siemens

För några år sedan hade forskarna möjlighet att göra en jämförande studie av Nokia och Ericsson, där Nokias sammanhållna produktionsstrategi ställdes mot det svenska företagets vid denna tid starka tilltro till outsourcing (Berggren, C. & Bengtsson, L. 2004. Rethinking outsourcing in manufacturing - a tale of two telecom firms. European Journal of Management, Vol. 22, No. 2, 211-223). Det gav en inbjudan till Siemens enhet för DECT-telefoner (digitala, trådlösa kontorstelefoner) i Bocholt, som arbetade med en utvärdering av sina erfarenheter av outsourcing till kontraktstillverkare och lågkostnadsländer.

Koncernens förväntningar hade varit höga när processen startade år 2000: minskade investeringar, snabbare marknadsintroduktion av nya produkter, tillgång till ledande produktionsteknologi, fördel av ett globalt inköpssystem för komponenter, och i slutänden lägre totala kostnader. Facit efter tre år visade en annan bild. Visst blev det minskade investeringskostnader. Men i övrigt infriades inte förhoppningarna. Samarbetet med kontraktstillverkare kunde inte ersätta ett nära samspel mellan egen utveckling och tillverkning. Inköpspriserna sjönk inte eftersom så mycket av komponenterna ändå var Siemens-specifika, och dessutom hade att outsourcing-partern inte bättre priser än koncernen själv kunde få. Snarare tvärtom. Lönerna hos kontraktstillverkaren var förstås lägre, men det åts upp av kostnaderna för att flytta över produkt och utrustning, samt av kontraktstillverkarens egen vinstmarginal.

Totalkostnaderna var därför en besvikelse. Siemens slutsats blev: "Innan man outsourcar, måste man göra sin egen hemläxa. Svårigheterna i outsourcing har underskattats, inte minst svårigheterna att få ett verkligt effektivt informationsflöde mellan utveckling, produktionsberedning och volymtillverkning när de blir uppsplittrade på olika företag." Samtidigt underströk teknikledningen att det ibland kunde vara svårt att övertyga en föga produktionskunnig koncernledning: - "Det är ett problem när högsta ledningen besöker dessa kontraktstillverkare och blir imponerad av deras högproduktivitetsimage. VD på en stor kontraktstillverkare förklarade en gång för oss: ´vi säljer optiska intryck´...( och det fungerar). Vi själva däremot måste förklara vår produktivitet för högsta ledningen genom ett rapporteringssystem som de inte alltid riktigt förstår..."

Stora möjligheter till produktivitetsförbättringar

Den goda nyheten i studien "Alternativ till outsourcing" är de många möjligheter till förbättringar den visar på i så gott som alla undersökta tillverkningsföretag: kortare ledtider, ökad tillgänglighet, bättre personalutnyttjande. Produktivitetsökningar på 50 prosent eller mer. Men det kräver uthållighet och ett långsiktigt engagemang från ledningen. Ett exempel på sådan långsiktighet är Sandvik Coromant, Sandvik-koncernens specialist på hårdmetallverktyg. (I Finland är Sandvik främst kända genom Tamrocs verksamhet inom gruvindustrin. Det är en helt annan typ av produkter än hårdmetallskär, med en mycket större andel inköpta komponenter. En likhet finns dock i Tamrocs strategi att satsa på nära samverkan med lokala leverantörer.) Coromant har tillverkning över hela världen, från USA och Indien till Gimo i nordöstra Uppland. Gimo är företagets största enhet, men också med de högsta kostnaderna per arbetad timme i hela koncernen. Hur kan då uppländska Gimo matcha företagets asiatiska hårdmetallfabriker?

En faktor är överlägsen skalekonomi. När volymen ökar faller kostnaden per producerat skär. Detta samband är särskilt starkt så länge årsvolymen understiger 15 miljoner skär. Konsolidering till större enheter spelar därför en viktig roll i företagets strategi, särskilt inom skärområdet (den s k hårda sidan). Även för verktygshållarna som tillverkas i det för Sandvik mindre hårda materialet stål finns betydande skalfördelar. En annan faktor är den höga automatiseringsgraden, med fleroperationsmaskiner, industrirobotar och automatiska transportsystem. Mycket av tillverkningsutrustningen utvecklas inom Sandvik-koncernen. Närhet till utvecklingsavdelningarna i Sandviken är här en styrka. Modern IT medger visserligen kommunikation mellan utspridda verksamheter. Men samtidigt skärps kraven på att snabbt få fram nya produkter till hög kvalitet och med hög leveransprecision. Och då ökar paradoxalt nog betydelsen av nära och tätt samspel mellan marknad, utveckling, produktion, eftermarknad. Sandvik lanserar 1 000 nya verktyg, dvs tre om dagen! Och då är det enligt Coromants produktionsdirektör, "absolut nödvändigt att hålla ihop industrialiseringen. Ska industrialiseringsprocessen fungera riktigt bra måste man ha team med utvecklare, konstruktörer, beredare, produktionstekniker, så att man får låg kostnad direkt. Så fort vi lanserat måste vi kunna leverera 24h/dag med 97 prosent tillförlitlighet."

Av svensk export står industrivarornas andel för mer än 75 prosent. Den i svenska media omskrivna musikexporten uppgick år 2004 till 1,3 miljard, ca 0,3 prosent av verkstadsexporten på 463 miljarder! Om en liten öppen höglöneekonomi som den svenska avhänder sig avancerat produktionskunnande kommer det i förlängningen också drabba en mängd andra kunskapsintensiva verksamheter, inklusive högskolorna. Det är därför en illusion, hävdar författarna till "Alternativ till outsourcing", om än spridd bland politiker och media, att Sverige kan leva på "design, media och utveckling" om den industriella basen samtidigt försvinner. För att högskolornas forskning ska ge verklig utväxling i form av investeringar, produkter och sysselsättning för fler än ett fåtal forskare krävs en förmåga att industrialisera kvalificerade forskningsresultat, och det förutsätter en väl uppövad produktionsförmåga. Men för att vidmakthålla den förmågan krävs en långsiktigt högre investeringsnivå i den svenska industrin. Annars finns en risk att inom en ganska nära framtid både har högre löner och lägre tekniknivå än de nya tillväxtekonomierna.

Christian Berggren, professor industriell organisation Linköpings Tekniska Högskola

Päivitetty 30.3.2006